中国最懂“人性”公司：厕所里放意见箱，6年干出2个亿
作 者：正风
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
荣泰与豪迈的“姻缘”
先来聊聊荣泰这家企业，不得不说，它的背景故事确实有点不寻常。
1997年，荣泰感应科技在潍坊成立，创始人是褚荣祥，是山东省第一家生产电炉的企业。后来又相继推出了有色金属熔化炉、中频感应加热炉和中频感应熔化炉等设备，像平时用到的轴承、板材和金属管都离不开这种感应加热设备的加工。
整体来看，荣泰早些年的发展算是有条不紊，也逐渐在行业里打出了些名头，变化出现在2009年。
这一年，董事长褚荣祥接触到了佛学，对佛学产生了浓厚的兴趣，人生志向也转为遁入空门，对企业的过问开始减少，荣泰的经营大多由管理层直接负责。
但企业家从来都是一个企业的灵魂，缺少了这一灵魂，荣泰渐渐陷入到一种群龙无首的状态。
到了2015年，企业业绩从五年前的七八千万降到了三千万，团队流失率达到了惊人的50%，整个潍坊的电炉企业几乎都有荣泰流失出去的骨干员工和技术人员，高薪聘请的职业经理人也在半年后主动请辞……
无奈之下，管理团队拨通了褚荣祥的电话：“褚董，您快回来吧，再不回来企业就倒闭了。”
2016年，从外地回到企业后，褚荣祥对荣泰做出了一些调整，但那颗皈依佛门的心已不可改变。
这年9月，潍坊市科技局组织当地制造企业来豪迈参观，荣泰也在这批参访企业当中。
当看到豪迈董事长张恭运那“努力把公司办成我和伙伴们干事创业的理想平台”的创业初衷，以及那随处可见的“给别人信心就是给自己机遇”“有用就是人才，人人皆可成才，人人尽显其才”的文化理念，褚荣祥深受触动。
他想把荣泰的百余号员工托付给一个能为员工着想，值得员工信任的企业，当即决定一定要将荣泰“嫁给”豪迈。
但起初豪迈对并购荣泰的意愿其实并不强烈，因为背后存在“三不”难题，即产品不熟悉、技术不了解、市场不清楚，所以并没有直接答应下来。
后来褚荣祥又多次找到张恭运，最后直接撂下一句话：
“张董，这个企业你要也得要，不要也得要，今天就是送我也要送给你。”
当时，荣泰有着3000多万的净资产，在银行也没有什么贷款，即便是转让也能获得一个不错的价格，褚荣祥最终决定，只要豪迈肯并购，可以将荣泰折价到1000万。
这份真诚打动了张恭运，在张恭运看来，这代表着他人对自己的信任，更重要的是，如果不是为员工着想，褚荣祥其实完全可以把企业卖到更好的价格，这份初心，他不想辜负。
于是，在2017年7月，豪迈正式成为荣泰的控股股东，全面接管荣泰的经营事宜，可由谁来迎娶这位“新媳妇”呢？
张恭运盯上了有着18年工龄的老员工邱宪路。
荣泰感应科技董事长邱宪路
“任何分公司都可以关门，
唯独荣泰不行”
邱宪路早在1999年就加入了豪迈，10多年的历练下，已任至豪迈销售部部长，管理着全球销售事宜。
找到邱宪路后，张恭运给他下了4点要求：
此外，还有一句让他既有压力又充满动力的话：
“老邱，你记住，豪迈的任何分公司都可以关门，唯独荣泰不行，因为这是别人给我们的托付。”
但坦白说，刚接手荣泰时，邱宪路是“心慌”的，因为荣泰当时陷入到一个“怪圈”当中——骨干员工不断流失导致产品质量不稳定且拖期严重，随即受到客户的投诉乃至退货，员工收入因此受到影响，于是又一批骨干员工提出离职……
就这样，企业不断招聘新人，老员工又不断流失，等邱宪路到荣泰时，厂里107名员工，一半人的工龄不到一年，很多人甚至连产品的正反面都分不出来。
见此，邱宪路不禁感慨：
“在豪迈待了18年也没觉得有啥，来到荣泰一星期再回豪迈见董事长时，就像孩子见到父母一样，觉得豪迈是那么好。”
但问题终归要解决，怎么办呢？邱宪路干了几件极具豪迈特色的事，我们可以通过3个事例来感受下：
1. 自己的工资自己定
在邱宪路看来，员工流动率如此高的情况下，如果再调入更多的豪迈员工过来，势必会引起荣泰老员工们新一轮的人心变动，核心问题不是荣泰的员工不够好，而是他们缺少归属感和安全感，他要启用原班人马。
“当时荣泰的工资方案按照企业利润的高低来发放，多的时候一个月有七八千块，少的时候几百块也有，很多员工和我说，邱总，工资浮动太大了，我们不敢买房子，不敢生孩子。”
在这一问题上，邱宪路的做法可谓“天方夜谭”。
他让员工自行申报工资，觉得自己干出了多大价值，应该挣多少钱，就填多少钱，公司就按照你定的标准给你开工资，且为固定工资制不用担心少发钱。
第二天统计申报表时，邱宪路发现，绝大多数员工自己定的薪资都在合理范围之内，有四位员工甚至还主动降了工资，他们说公司被豪迈控股了，肯定会发展好，自己也喜欢这个岗位，想降薪留在这里。
邱宪路解释道，申报不是为了降大家的工资，而是希望你们的工作量和工作能力与工资相匹配，你们只要多干活、多创造业绩就能多赚钱，随后将这四名员工的工资调回到之前的标准。
等到发薪日，所有人都沸腾了，说邱总没骗人，真的按我们自己定的工资发了，最后统计下来，荣泰员工工资整体上涨了16%。
2. 摄像头不能拍到意见箱
为了了解员工的真实想法，以及他们迫切想知道却又不好意思直接开口问的问题，邱宪路设置了几个绿箱子。
上至公司战略、未来规划，下至食堂饭菜、工资待遇，或者心里的委屈，对公司不满意的地方，都可以写在纸上然后投进箱子里，邱宪路每周四开箱，周五早上当着所有员工的面一一回复，绝不回避。
但他特别强调了一点，箱子一定要放在茶水间和厕所等没有摄像头的地方，否则就会沦为摆设。
果然，很快就有一个非常尖锐的问题给到了邱宪路。
“邱总，我看到你在食堂吃饭不刷卡，这是不是总经理的特权啊？”
邱宪路回复道，不是自己不刷卡，而是因为自己既有荣泰的饭卡，也有豪迈的饭卡，再加上时常出差和陪客户，方便起见，就把自己的饭卡放到了食堂管理员那里，每次吃饭由管理员来刷卡，并将自己的缴费和刷卡记录公布，疑问就此打消。
而今，这个绿箱子从原来的每周3-5封信，到现在几乎一封都没有了，邱宪路对此感到开心，但他更高兴的是，绿箱子发挥了它该有的作用。
3. 安空调，装wifi，“我的员工是老大”
在豪迈，给予员工尊严和快乐一直都是张恭运关注的重点，他的一句名言是：
“不要以为别人给六千，你给七八千乃至一万就可以对底下的人颐指气使，就可以随便骂啊、训啊，觉得他为了钱舍不得辞职，我觉得这样的人是不善良的。”
这些年来，邱宪路对此深有感受，所以他一直都想尽快将豪迈这种享自尊，得关爱的氛围复制到荣泰当中。一天，他找到了这个契机。
在听人力资源部长汇报时，邱宪路发现了一个问题，以前为了节省成本，荣泰的员工宿舍并没有安装空调，炎炎夏日，不少员工热得睡不着觉，凌晨一两点还在外面乘凉。
闻此，邱宪路立刻决定所有员工宿舍都要把空调安装好，不仅要安空调，还要安电视，装wifi，全面提升宿舍标准。
人力部部长不解地问道：“改造宿舍后费用会直线上升，公司负担会加重，但如果突然收费，员工会不会觉得不舒服？”
邱宪路没有直接回答，而是反问了几个问题：
“员工现在热得睡不着，我们作为管理者，是否应当主动关心并解决？
免费住宿是不是一种福利？什么是福利？福利发放的原则是什么？
员工心里不舒服，我们是否可以考虑弥补？怎么弥补？”
没多久，邱宪路又把自己的办公室搬到员工视线内的一层接待室里，哪怕是在接待客户或者政府人员时，员工也可以直接进门找他签字，用他的话来说：
“我的员工是老大，你们不是。”
文章开头我们谈到，诚信是豪迈这28年来蝶变和腾飞的一大法宝，有没有发现，邱宪路所做的这一切其实也是在为荣泰的诚信文化奠基。
只不过与常规做法不同，他不是贴标语，喊口号，也没有设下规章制度强制让大家来遵守，而是用切实的行动让员工先感受到自己和豪迈的那份真诚。
他传达的理念是，我们是一家诚信的公司，我们会对你们负责，我们也兑现了自己的承诺，所以我们希望你们也能诚信的对待公司，努力工作，认真负责，然后获得可观的回报。
谈到这些管理举措时，邱宪路还说了一句看似随意却饱含哲理的话：
“我对技术不懂，对采购不懂，对质量也不懂，我就管管食堂和厕所。
因为我们采购部长能力比我强，销售部长能力也比我强，技术部长能力更比我强，所以说我只能管他们管不了的。”
这句话值得所有管理者细品。
“我的爸爸是三好学生”
再聊聊豪迈的另一大“法宝”——创新。
可以说，自豪迈成立以来，创新就深深地刻入了这家公司的基因当中，当然，大家也不用把豪迈的创新理解得多么高大上，它的创新流露出的是一股非常朴实的色彩。
张恭运曾直言：
“有人说，创新是国家繁荣和社会进步的不竭动力，我们可能没有这么大的抱负，对豪迈来说，创新是为了生存、为了发展、为了竞争，为了更好的活下来。”
在豪迈，员工提升了一个零部件的性能算创新，简化了某个环节的步骤也算创新，简而言之，把原来的东西变得更好了就是创新，正如它们的创新理念——“改善即是创新，人人皆可创新”。
相较于创新成果的大小，张恭运更注重的其实是创新背后的规则制定，什么规则呢？可以总结为2个关键词，一是好玩，二是宽容。
好玩指的是不要把创新搞成绩效考核，不能以数学公式来衡量达到什么样的标准才算创新，那就太僵化了。重要的是把各种各样的奖励及时给到创新者，让他们感到开心快乐，从而培养起鼓励创新的氛围。
比如在奖励的设置上，豪迈不局限于现金，奖几张饭票、奖一箱水果或者奖一次全家游都可以，只要能让创新者感受到公司对他的认可和关注，奖什么都行。
宽容则是指要以一种豁达的态度来看待创新上的失败，尤其要杜绝对那些失败的创新者冷嘲热讽，在张恭运看来，这比奖励更重要。
用他的话来说：
“一旦发生‘不宽容创新失败’的事情，对创新者的打击，对环境的伤害是毁灭性的——人们会严厉地告诫后来者——‘创新风险很大，成功了好处不多，失败了代价巨大’。”
这方面，邱宪路也是深得豪迈创新理念的精髓，荣泰也有很多鼓励创新的“小心思”。
比如，哪个班的产量提升了，干得比之前好了，班组成员一人奖励一只高密烧鸡，但这个烧鸡不能在公司吃，必须拿回家和家人分享。
还有园区内随处可见的“标兵车位”，成为创新标兵就有一个专属的车位，后方标识牌上还会印上自己的名字。
别看好像都是些小来小去的奖励，在鼓励创新上的效果却堪称立竿见影。
以烧鸡为例，一位荣泰员工就说道：“不创新就没有烧鸡，家人就会问怎么好久没见你拿烧鸡回来了，都没办法和家人交代。”
而最令我感动则是王振彦师傅的故事，相信透过这个故事，你一定会对荣泰鼓励创新背后的那份温暖和善意有更深的感触。
王师傅加入荣泰有10多年的时间了，是一名电焊工，家里有3个孩子。
一天，上幼儿园的老大突然问他：“我同学的爸爸有当老板的，还有当官的，爸爸你是干什么的呀？”
王师傅初中毕业后就踏入社会，早些年也没看到自己的价值，再加上平时沉默寡言，便沉着脸说道：“好好上你的学就行了，你问这干啥，又没缺你饭吃。”
老二上学后，这个问题又在等着他，和上次一样，他又呵斥了回去。
完全可以理解王师傅的内心，和其他小朋友的爸爸相比，他对自己的岗位和职业是有一些自卑的，张不开口和孩子说自己就是个焊工，是个打工的，这关乎到一个男人的自尊心。
等到老三上学的时候，荣泰开始由豪迈控股，紧接着便开展了创新改善活动，王师傅虽然平时不爱说话，但酷爱钻研，琢磨出的新点子很快被公司采纳，连续3个月获得了创新提案的前3名。
公司决定给他一个大奖，他自己倒是没在意，只觉得能把工作中不顺畅的地方提出了，公司还给解决，这就挺好了。
不久后，他收到了公司发来的邀请函，邀请他带着家人参观园区，与总经理共餐，然后再一起种下一棵柿子树。在荣泰，种下的柿子树归获奖者终身所有。
回家后，王师傅有点别扭的把邀请函给到了媳妇，因为他的内心很忐忑，爸爸是干什么的，这个秘密可能要藏不住了。
来到荣泰后几个孩子都很兴奋，参观了车间，听了公司的发展情况，每个获奖师傅的工作岗位也都逐一进行了介绍，然后一家人开开心心的把树种下去。
王师傅细心观察着，整个过程中，孩子们并没有表现出对爸爸工作岗位失望的异常，但他也不知道孩子心里到底是怎么想的。
晚上回家后，媳妇做了一桌丰盛的饭菜，饭桌上，最小的老三突然说爸爸我知道你是干什么的了。王师傅心里咯噔一下，这十几年的秘密藏不住了，终于要在孩子们面前承认自己是个电焊工了。
可孩子接下来的话却让他瞬间落泪。
“爸爸，你是你们公司的三好学生，大家都给你鼓掌，你可真棒，我以后也要好好学习，当三好学生。”
王师傅坦言，作为家里的顶梁柱，这么多年再难再累自己都没哭过，但孩子的这番话让他真的止不住眼泪。从那一刻起，他觉得自己虽然只是个电焊工，但一点也不丢人，电焊工也能干出成绩来。
后来，他在孩子们面前也不避讳自己的职业了，“你们的爸爸就是个烧电焊的，但烧电焊也能烧得很棒，所以你们以后不管干啥，只要能干得很棒就行了。”而今，王师傅已经成为荣泰的股东，享有分红等股东权益。
发现没？豪迈和荣泰的这种创新激励是不是很不一般？看似都是一些微不足道的小奖励，却真正能奖到员工的心坎里。
我想，一定会有人觉得，这种奖励机制很像是在哄小朋友，给块糖、颁个奖状、上台表扬，小朋友就很高兴，就会认为之前做的事是对的，是能得到认可和鼓励的，以后还要这么做。
事实上，张恭运也是这么认为的，他的一个重要的学习对象就是幼儿园阿姨：
“老板要多向幼儿园阿姨学习。在幼儿园里，阿姨如果给孩子手上贴上一个小红花，他回家都舍不得洗，为什么？因为这是他通过好的表现换来的，回到家里你给他贴再多他也不稀罕，因为那不是他自己努力得来的。”
小朋友们需要这种奖励和鼓励，“大朋友”们难道就不需要了吗？
结语：
说人话、办人事、有人味
再往深处看，无论是诚信的建设还是创新的落地，你会发现，邱宪路做的最主要的事情，其实就是将豪迈集团那浓浓的“人味”移植到了荣泰。
所谓管理，无非是通过他人来达成目标。
诚信是人的诚信，创新是人的创新，事情都是人干的。显然，豪迈和荣泰所做的，就是通过各种温暖人心、激人奋进的举措把人的潜能充分调动起来，这既是企业管理的起点，也是全部。
正如中国中化原董事长宁高宁所说：
“‘人’在管理学中是一种‘假设’，是所有其它管理行为的前提。但这个假设往往不存在，这是最简单、再严重不过的错误。”
而且不得不说的是，无论是张恭运还是邱宪路，他们对人性的理解和把握的确处在一种非常高的境界。
有人将人性比作一个双面皮囊，一面是善，慷慨、守信、利他，一面是恶，自私、贪婪、诡诈。没有几个人能做到纯粹的善，更多的时候，我们都是在尽力放大善的一面，竭力压制恶的一面。
排版 | 正风
编辑 | 正风 轮值主编 | 夏昆